Este artículo forma parte de una serie sobre liderazgo escrita desde la práctica y la experiencia en nuestros programas de desarrollo de liderazgo, y apoyada en herramientas de evaluación como Leadership Circle Profile.
Solemos asociar la cultura de una organización a grandes palabras: propósito, valores, visión, principios.
Y muchas veces esas palabras están bien trabajadas: cualquier persona podría recitarlas sin mirar un papel.
Pero la cultura real se juega en las cosas mucho más pequeñas.
– En una mirada cuando alguien habla.
– En quién consigue terminar una frase y quién es interrumpido sistemáticamente.
– En la conversación que empieza cuando una persona sale de la sala.
– En el silencio que ocupa el espacio de una pregunta que nadie se atreve a hacer.
– En el comentario que se deja pasar porque «no merece la pena entrar».
– En la decisión que todos saben que ya está tomada, aunque nadie lo diga explícitamente.
– En los rumores que corren por los pasillos y en las conversaciones de café.
Son momentos aparentemente insignificantes, que pueden pasar desapercibidos para muchos. Sin embargo, tienen una enorme capacidad para mostrar cuál es la cultura del equipo.
Los equipos aprenden muy rápido. Aprenden qué merece la pena decir y qué es mejor callar.
Qué desacuerdos son bienvenidos y cuáles tienen coste.
Quién puede equivocarse y quién no.
Cuándo es seguro pedir ayuda y cuándo es preferible aparentar que todo está bajo control.
La cultura rara vez se construye únicamente a través de grandes decisiones. Se construye, sobre todo, en los pequeños momentos en los que decidimos intervenir o los dejamos pasar.
Las miradas también lideran
Hace poco escuchaba a Indra Nooyi, ex CEO de PepsiCo, contar que cuando alguien interrumpía o respondía poniendo los ojos en blanco mientras otra persona hablaba en una reunión, detenía la conversación.
«Dejad que termine», decía.
Y en alguna ocasión preguntaba con humor: «¿Tienes algún problema con los ojos?»
Indra Nooyi, ex CEO de PepsiCo
Puede parecer una anécdota menor, pero no lo es.
Este video me trajo a la memoria muchas reuniones: cuando acompaño a equipos, en conversaciones con clientes, e incluso en mis propias reuniones de equipo, cuando me toca liderar a mí.
Una persona compartía una idea sin todo el aplomo que se supone que hace falta. Otra levantaba los ojos al cielo, como diciendo que esa idea no era suficientemente buena.
Y nadie decía nada. Ni yo misma.
Aparentemente, no había ocurrido nada importante.
Y, sin embargo, el equipo acababa de recibir un mensaje: qué comportamientos se permiten y cuáles no.
El sistema ya ha aprendido.
Para tu reflexión
- ¿Qué gestos has normalizado en las reuniones porque parecen poco importantes?
- ¿Qué aprende tu equipo en ese momento si no se habla de ello?
Las interrupciones enseñan quién tiene permiso para hablar
En muchos equipos hay personas que terminan sus frases. Y otras que nunca consiguen acabarlas.
Algunas son interrumpidas constantemente. Otras ocupan más espacio del que creen.
Es probable que no se haga con mala intención. Pero el efecto importa.
Cuando una persona deja de insistir porque siente que no merece la pena, el equipo aprende algo.
Aprende quién tiene permiso para hablar.
Y quién no.
Para tu reflexión
- ¿A quién escuchas hasta el final?
- ¿A quién interrumpes sin darte cuenta?
- ¿Quién participa menos de lo que podría aportar?
Las conversaciones que ocurren fuera de la sala
Hay equipos donde las reuniones terminan y empieza la conversación de verdad.
– «Lo que quería decir era…»
– «Yo tampoco estoy de acuerdo…»
– «Con él no merece la pena comentarlo.»
Lo llamamos desahogo, pero quizá sea otra cosa. Quizá sea la prueba de que las conversaciones importantes no están ocurriendo donde deberían.
Es legítimo que existan conversaciones informales; el problema es cuando sustituyen a las que el equipo necesita tener puertas adentro. Ahí suele aparecer el triángulo de manipulación (una dinámica que da para un artículo propio, así que la dejamos pendiente).
Para tu reflexión
- ¿Qué conversaciones está teniendo tu equipo fuera de la sala?
- ¿Qué hace que no puedan tenerse dentro?
- ¿Qué necesitáis cambiar para que ocurran en el equipo?
Los rumores ocupan el espacio que deja el silencio
– «Dicen que…»
– «Se comenta que…»
– «Todo el mundo sabe que…»
Los rumores suelen interpretarse como un problema de las personas. Pero muchas veces son un síntoma del sistema.
Cuando falta información, las personas completan los huecos.
Cuando faltan conversaciones, aparecen interpretaciones.
Y cuando nadie pregunta, se responden las dudas en base a interpretaciones.
El rumor no se corta pidiendo a la gente que deje de hacer rumores. Suele disminuir cuando aumentan la claridad y la confianza.
Para tu reflexión
- ¿Qué preguntas no se están haciendo?
- ¿Qué conversaciones estás evitando por incomodidad?
- ¿Cuáles son los rumores más comunes?
Cuando las opiniones se convierten en verdades
– «Siempre se ha hecho así.»
– «La gente aquí no quiere cambiar.»
– «Con este cliente es imposible.»
A fuerza de repetirse, algunas interpretaciones dejan de parecer interpretaciones. Se convierten en verdades.
Y las verdades dejan de cuestionarse.
Lo peligroso es que condicionan decisiones, relaciones y expectativas. Sin que nadie se pregunte si siguen siendo ciertas.
Para tu reflexión
- ¿Qué frases repetís tanto que ya nadie pone a prueba?
- ¿Qué posibilidad puede aparecer si dejáis de darlas por hechas?
- ¿Qué historia os está limitando más de lo que ayuda?
El peso invisible de la jerarquía
Especialmente en empresas familiares o estructuras muy jerárquicas, esta escena aparece con frecuencia.
El propietario, o quien lidera, hace una pregunta.
Formalmente es una pregunta. Pero nadie sabe si realmente está preguntando o si ya está indicando la respuesta esperada.
El equipo capta esa ambigüedad y responde en función de lo que cree que se espera de él, no de lo que piensa de verdad.
Nadie ha dado ninguna instrucción explícita para que ocurra así.
El equipo simplemente ha aprendido a leer el tono, el silencio o la mirada que sigue a cada pregunta.
La autoridad influye por lo que decide y también por cómo pregunta, cómo escucha y cómo reacciona cuando alguien discrepa.
Para tu reflexión
- Cuando expresas tu opinión, ¿las personas sienten libertad para discrepar?
- ¿Cómo lo sabes?
- ¿Qué efecto tiene tu posición sobre lo que otros se atreven a decir?
Lo que dejamos pasar también enseña
El liderazgo rara vez fracasa por falta de conocimiento.
Fracasa, sobre todo, en esos momentos cotidianos en los que decidimos intervenir o mirar hacia otro lado.
Por eso una de las ideas que más repetimos en Amagi es esta: el problema rara vez es la falta de talento.
Lo que observamos es que los equipos aprenden rápidamente qué merece la pena hacer y qué es mejor evitar para adaptarse al liderazgo que reciben.
Y eso conforma la cultura.
No se ha decidido ni comunicado explícitamente. Sino que el sistema actúa de acuerdo con los patrones de comportamiento que nadie nombra pero que todos respetan.
Quizá el liderazgo no se juegue tanto en los grandes discursos como en esos pequeños momentos cotidianos en los que decidimos intervenir o mirar hacia otro lado.
Porque, al final, los equipos aprenden del liderazgo incluso cuando el líder cree que no está liderando.
Una breve sesión de coaching para cerrar
Para ti
- ¿Qué pequeños comportamientos tuyos podrían estar enseñando más de lo que imaginas?
- ¿Qué estás dejando pasar hoy porque parece insignificante?
Para mirar el sistema
- ¿Qué ha aprendido tu equipo que es mejor no hacer?
- Si una persona nueva observara vuestras reuniones durante una semana, ¿qué concluiría sobre cómo se ejerce realmente el liderazgo?
Isabel Juárez
Fundadora y CEO de Amagi
Si te has perdido las entregas anteriores de esta serie, puedes leerlas aquí:
- Art 1. Liderazgo y comunicación: El arte de hacerse cargo de la conversación
- Art 2. Liderazgo personal: La autoconciencia como base del impacto
- Art 3. Parte 1 Desarrollo de personas: El líder que cree que ya lo hace (pero en realidad lo frena)
- Art 3. Parte 2 Desarrollar sin delegar no es desarrollar: El arte de construir autonomía
- Art 3. Parte 3 Feedback y feedforward: La conversación que más se evita